訪談整理◎實習生鄭玟瑾(小P

                     台北大學研究所碩三學生

 

擔任天主教善牧社會福利事業基金會西區少年服務中心主任一職,已近10年的王世芊(少年都稱她4000),身上看不到主任的架子,有的只有令人難以想像的全心投入。「社會工作」是服務人群的工作,服務對象是一個個鮮活又難以掌握的個體,若沒有極大熱忱,工作者很容易在協助的過程經歷一次次挫敗與質疑而能量耗盡,更何況工時如此之長,時常要陪伴少年到深夜,還要隨時接電話成為少年的最佳諮詢者,在薪資結構未必這麼相稱的工作條件下,到底是什麼樣的信念?才能支撐她一路走來這麼堅定不移?

 

工作即興趣

    大學時期,4000很直覺地就到善牧基金會少女中途之家當志工,替少年進行課輔。當時,因為也到少年觀護所幫忙帶領少年寒暑假成長營,所以也接觸過少年。所以畢業後,天主教善牧基金會的執行長湯靜蓮修女,找她來機構工作時,就借重她在這部分的經驗,請她到少女中途之家當社工。問她是否考慮其他領域?她表示一開始沒想這麼多,反而是工作2年後出國進修,再回來的那個時刻,才真的做了屬於自己的決定,她發現,自己渴望做少年工作。

    「因為少年是很有可能性的,不像兒童,只能陪陪他們玩,要跟他們的家長做很多工作;少年本身,可以跟他有很多的對話,也可以開發多元的服務,少年喜歡的,也是我喜歡的,跟自己的興趣有點相合。」原來,就是興趣與工作的結合,才能讓她在這份超時工作中,樂此不疲。

    身為天主教徒的她,認為投身天主教善牧基金會或多或少都有宗教因素。但她澄清一開始並沒特別選擇有宗教信仰的機構,是在事後回顧的過程中,覺得這樣的安排是好的,因為放對位置,被彰顯的價值更大。她表示:「在別的地方,我也會按照我的信仰態度去工作,但可能我的信仰態度,在那個地方,不見得會被支持或鼓勵;但在這邊,很自然而然地,就符合背後的理念。」

 

優先順序

4000也絕非外人所想像的,是個沒分寸的工作狂。她很清楚知道自己要什麼,在她中心,除了「信仰」是絕對的第一優先,其他人事物,都會隨當下的危急程度,來進行彈性挪動。訪談當天,她的父親正因生病將住院開刀,她很清楚此時的家人,更需她的回應,所以即使平常都把時間精力花在少年身上的她,當天也很明快地通知少年,無法到社區中進行外展工作。

本以為4000是那種,把所有人都照顧好,才開始想到自己需求的人,但她很理智地說:「自己會擺在比較後面,但也不會是最後一個。」她很清楚,自身狀況不佳,是無法好好回應所重視的人事物,所以覺察自己狀態不好時,會選擇先照顧好自己。看來,她在優先順序的拿捏上,恰到好處、不偏不倚。

  為何總能做出最好的抉擇?而沒有留下遺憾?她認為:「我的信仰有在幫助我,我有做個靈修,它是在作分辨選擇的。」每天她都藉此去反省自己的生活,時時思考,什麼是該選擇的,什麼是該放棄的,「如果說沒有遺憾的話,可能是過程中,就一直在思考」她有智慧地說。

 

抗拒到願意嘗試

    見過4000的人,都會覺得她跟想像中的主任不一樣。這跟她當初很抗拒接這個職位有關,87年修女請她到西區少年服務中心工作時,就說到要給她一個督導職位,也預備下一步讓她接任主任。一年過後的她,自認經驗不足,也擔心主任一職會讓她失去最熱愛的直接服務工作,所以仍是抗拒。所以修女只好找現在的副執行長劉宏信先來接主任。

時間一晃而過,又是2年,「當時的主任跟我說,他覺得我可以做一個好的主任,他說:『妳只要把對待服務對象的用心,放在同事上,照顧他們的需求,就可以做一個主任,不要把主任想得那麼困難。』考量當時的團隊,是和她一起工作過的夥伴,於是她鼓起勇氣試試看。

在這過程中,她也說服自己,主管沒有一定要長成什麼樣子,也可以按照自己的方式,走自己的風格。她心目中的主任,不該是獨裁的決策者,她希望能跟同仁地位平等,團隊共同決策,共同承擔責任。她表示:「如果主任是站在這個平等的位置,做的只是上下的溝通協調的話,我覺得我願意。」

   說服她的,還有另一個理由,當時的劉宏信主任,即將升到總會去擔任更高一層的職務,他安撫4000地表示,他還是在她上面,還是她的長官,還是可以給她支持。原來,永遠需要有人指引的謙遜態度,就是4000沒有長官架子的真正原因。

 

模塑不一樣的工作團隊

    「其實我剛當主任的時後,倒是沒那麼多的抱負,前面的主任給我很好的風範,他是一個有擔當、會聽我們講話、能幫我們解決很多困難的主管。某部分的我,是要去延續這個精神。」一開始接任主任,把照顧同仁擺第一順位的她,確實因此捨棄不少熱愛的直接服務工作;反倒是後來,主任一職開始做得游刃有餘後,才又重拾直接服務工作,開始有比較多的想法。

    她坦承:「剛當主任時,有些員工對我有些不滿的情緒,覺得我不像以前的主任那麼有擔當,在這過程,我也在調適,我認為應該做一個適合我自己的主任,而不是去模仿一個很好的樣子,否則做不到,自己也會很難過。」她不認為一定要她出來說些什麼,組織才能運轉,她認為,大家若有想法,也可隨時提出來。雖然她清楚,有些人就是期待主管應該發號司令、應該帶領團隊、應該要有方向,但她堅信大家可以一同去想出這個方向,而不是由她一人決定就算,她從對同仁們坦承,「如果你們要這樣的主任的話,我真的沒有辦法做到。」

也許是因為這樣的開誠布公,大家反而慢慢適應了她的領導風格,也學會去接受與分擔,「像我們這棟大樓也要開管委會、也要參加協力聯盟,我就請咖哩(同事)去參加,或者像菜菜(同事),就幫忙分攤了社工員的督導工作。」而她自己,則是看到團隊需要直接服務人力,因此再度跳進來做了比較多的直接服務。這樣互補的精神,也難怪在中心總不見明顯的主從關係,只看得到陣容堅強的工作團隊!

 

處理兩難經驗

    身為領導者,常遇到許多不同層面的兩難情境,問起她是如何克服的?4000分享一個人事任用的例子,她說之前有個員工不適任,她認為應該多給他機會,因為善牧的價值,就是相信人的價值。她信奉比較不傷人的作法,,她堅持處理過程,要讓那個人可以接受,甚至清楚自己的問題所在,但有些同仁不認同,認為應該讓那個不適任的人馬上離開,對組織比較好,但那她不符合她的價值信念。

    後來她跟大家說:「我們就具體地幫助他,訂一些目標,3個月後再來評估,看他有沒有達到?讓他自己說。」因為始終相信一個人的價值大於全世界人,所以她努力拉長了時間,給了點機會,雖然最後那位同仁還是離開收尾,但整個過程,她在意的不是組織利益,而是那個人會不會因此否定自己。

 

僕人式的領導風格

    「有時候我提一些意見,大家沒有支持,可能覺得我們現在無法負荷,我知道我是一個喜歡東碰西碰,貪心的人吧?什麼都很想做,但大家會評估現在的人力無法做到,我就會覺得『好吧!接受』,但會先在自己這部分,先突破做一些事。」4000不認為自己提出的想法,大家就該勉強採納,她只期待自己能成為那個前趨,先開始做點什麼,或從自己先做點小小改變,團隊自然會以自己的步伐慢慢跟上。

    身為子單位的主管,面對母機構上層的要求,有何處理之道?「我覺得有些部分不需要員工來承擔,在我這層去承擔就好了。」她認為上層有些繁複的行政瑣事,不該拿來影響直接服務工作,或造成上下對立。她笑著說:「有時候我會被說,對員工好像太好了!」,雖然她也認同這樣做,可能對同仁不是很好,也許是剝奪他們學習的機會,但她更不想因此造成上下的對立,「有一陣子有感覺到,下面對上面的改變有很多的不滿,我會提醒他們,那個情緒從哪裡來?真的覺得受壓迫嗎?也許不是針對那些改變,而是感受性的問題。」那個風波,後來在雙方各做一些溝通,再加上其他中心也跟著反映的狀況下,總會也願意稍做退讓,把時程拉長,大家也就慢慢可以接受了。

    問她若同仁反彈的不是總會的做法,而是委託單位(政府)的決策呢?她表示:「我會反映,是不是可以跟委託單位談?若這是一定要被委託的,我覺得可以跟總會表達意見,是不是可以不要標了,或把這個約做完,就不要做了。」這樣的回應很令人意外,不考量機構財源,只在乎同仁意願,因為她認為團隊有沒有心想做這些事更重要,若沒有,也沒必要勉強接受。她以詼諧的語調表示:「只是要冒上的風險是,離開這邊,不見得總會會幫我們安排在其他單位,可能我們大家要一起另謀出路,找其他的工作。」

 

領導團隊走過困境

    作風前衛的西區少年服務中心,一開始並沒有獲得像現在這麼多的肯定與掌聲,「就像大頭(實習生)體會到的,做青少年工作,學校好像也沒有很支持,在社區中,也常沒受到大家的認同。」有一陣子,她常會接到投訴電話,學校可能會打來抱怨,社工沒有按照他們的期待去做什麼,或者態度不好,又或者轉介給中心服務的個案成效不彰等等。社會局長官到外面開會,也常轉述學校單位的抱怨給4000,說他們對學生太好,對學生沒幫助,只是建立很好的關係而已。

「我會接收到很多這樣子的聲音,但我如果直接去傳達給我的同仁,他們一定會爆起來,那我要怎麼樣去處理?」就像母雞保護小雞,只要小雞不受到傷害,母雞自己怎樣承受都沒關係,承受這一切責難的4000,也許感到受傷,卻擔起一切地去澄清、去捍衛。她想挺自己的同仁,但又不想讓外人以為,他們都連成一氣,因此都盡可能地以中立的立場,去瞭解中間的誤會,也會跟同仁討論,得到結論後,再去回應,而不是把最直接的那些話語,丟給同仁去爆炸他們的情緒。

    也曾經因為公部門換了新科長,而對他們有了不一樣的要求,支持程度也大幅下降,譬如變得不太支持他們的外展工作。當時的她,就努力率領團隊去度過這個風雨,「堅持我們做的是對的,並且不斷去溝通為何要這樣做,讓別人認同我們,或在能靜觀其變的情況下,保持我們的信心,繼續把工作做好,不要因此荒廢。」在她眼中,我看到了一股「堅信自己團隊經得起考驗」的自信,也對,助人工作本來就很難在短期看到什麼亮眼成效,但她相信只要種子種下去,未來都是會開花結果的,「即使現在看不到,未來也是有可能會看到。」

   

捍衛該捍衛的

    總是給予工作團隊極大彈性、重視和諧氣氛的她,面對基本核心價值,卻是格外堅定有力,「我覺得看待服務對象的眼光是不容妥協的,如果有人只看到少年不好的地方,沒有尊重服務對象,又一直在服務的過程中,削弱他們,讓他們覺得自己不好,我會出來捍衛!」

問她若出現這樣的同仁,但工作態度各方面都表現認真,她會如何取捨?她一反以往總給予機會的軟性態度說:「我會好好地跟他談,鼓勵他去其他更符合其價值信念的單位工作。」她表示,之前就遇過這樣的同事,說的永遠多過他所做的,跟她有諸多核心價值上的差異,她坦承,當時與他工作,回家常要耗費很多時間,處理自己被引發的負面情緒。如果真有這樣的同仁,「我一定會跟他起衝突。」她毫不猶豫地說。原來好商量的她,是如此溫柔而堅定地,守護著她的服務對象。

 

團隊魅力,讓後進生生不息

    有別於其他非營利組織,西區少年服務中心整個工作團隊的成員,7個有5個是過去的實習生,問她怎麼解讀這樣的狀況?到底團隊有何魅力,可以留住這些實習生?她笑著表示:「是工作氛圍吧!可能大家進來這邊,感覺這裡有些不一樣,也可能覺得環境很自由,或是看到工作人員之間相處的模式,或看我們怎樣對待服務對象,這些看起來好像是一個不錯的工作。」她認為,若習慣用正向眼光看待少年,能適應並喜歡這種彈性,也喜歡團隊一起工作、分享,就會被這樣的氛圍吸引。但她也坦承,不是所有來這裡實習的人,都會喜歡或認同這樣的環境,有些人可能更喜歡規律,知道下一步該怎樣做的工作環境。

    此外,西區少年服務中心招募工作夥伴時,也習慣從實習生裡挑。「因為一起工作過,比較看得到他的工作表現,再加上,他實習過程已經瞭解組織的工作模式,可以避免來再磨合。」這樣的選任方式,確實比起一般公司行號面試新人要來得保險又省力,但也曾踢過鐵板,「我們也有從實習生裡找來的人,後來發現他實習跟實際工作狀況是不一樣的,後來就鼓勵他去找更適合自己的位置。」

    在這麼充權、自由的工作環境裡工作,是不是一路走來大家都能量充沛?其實並不然,4000接著又提到團隊也曾遇過集體士氣較低迷的情形,「那是比較內耗的狀況,是工作團隊的關係,彼此之間有些心結,能量比較低,…我覺得那個時候,總有些人是狀況比較好,我就是期待那個可以改變,努力讓他度過。」她努力營造一個安全又信任的環境,讓大家能夠放心地去說,並帶領能量較高的同仁,去發揮「補鍋精神」,暫時代替狀況比較不好的同仁,或幫那些同仁承擔些什麼,助他度過這個難關,或安排一些抒壓及提升能量的課程。因為這些費心經營,才能讓團隊走過消沈,再現充沛!

 

未來的使命

  當問到對這份工作未來有何期盼?400突然大笑地說:「跟妳講一個很尷尬的事情,我快要調職了,妳知道嗎?」雖然早已耳聞,但親耳聽到,仍難免錯愕!她表示將被調到總會去做基金會的使命,辦公室名稱將命名「使命與國際事務辦公室」,專做核心價值推廣相關工作。過去她辦過的培力營,或辦新進員工、實習生的聯誼與訓練,就是類似性質的推廣工作,都是在介紹善牧精神,從修女會來的精神。

  會有這個發想,是因為日前4000與修女們去澳洲參訪,看到澳洲善牧的組織架構,就個叫「mission and justice」的小組,專門傳達善牧精神很核心的部分,她們看了很認同,認為這才是善牧這個非營利組織的賣點,所以計劃台灣的善牧也要朝這個方向走。

那這不就中斷她一直熱愛的直接服務?已深思熟慮過的4000,馬上回應:「不見得。」她早已想到能把直接服務結合在這裡頭,「譬如我現在在做劇團的這個工作,只在我們中心,我可以做得更大,把它拓展成整個善牧的工作。」她眼睛閃耀著光芒地表示,「劇團這個方案,早已慢慢在走核心價值的東西,會灌輸少年,我們對人的相信,是信仰給的,讓孩子們知道,為什麼我們可以選擇去愛他們、去幫助他們?也讓他們知道,如果離開他們,還有更大的一位(指耶穌基督)會去愛他們,他們的生活不寂寞、不孤單。」

  因為是公辦民營單位的關係,再加上有助人工作專業倫理的約束,她認為機構不太能大張旗鼓地去向服務對象宣講福音,但若回到基金會的使命角色,就能名正言順地去做這件事。此外,4000也看到,那些孩子目前的認同,只在少年服務中心,等年滿18歲,機構的人員也不能再陪他們繼續走下去。她希望孩子們認同,能回到善牧,回到信仰本身,「他未來可能是我們所謂的善牧人,也可以成為我們的志工,去幫我們推廣一些工作,他本來是我們的服務對象,卻有可能成為我們很好的伙伴,不管在各行各業,因為我們曾經這樣陪他,這個種子散出去,他都可以分享這個價值。」傳承與延續,就是她對未來工作的期盼。

    問她,會對下一任領導者說什麼?她語重心長地表示:「我覺得我們這邊的價值,蠻不容易的,我們在這邊經營了一個這樣子的環境,就是把握住我們的價值,繼續去生活,我覺得它不再是一個工作選擇,而是生活態度,那我也會像之前主任傳給我的話,在這邊好好工作,就是要照顧好每一位同仁,也許我沒有做得很好,但我會覺得這是很重要的,用我們照顧我們服務個案的心,我覺得那比較像教會裡頭說的『僕人式的領導』,我們的員工同時也是我們的服務對象,不要只去要求他們做事情。」再追問,會不會擔心未來的領導者風格不是這樣?她大笑回應:「我不會太擔心啦!因為我覺得每個人一定都有不同風格。」「我比較擔心的是精神跑掉,那是我未來的工作,我有義務,要協助這個單位,不讓這個精神跑掉。」她信誓旦旦地說,如同前主任離開前允諾的一樣。

當初,那位需要他人指引的跟隨者,如今已準備好,要承擔起指引他人的角色,並蓄勢待發!

 

採訪後記

4000所言所行,常讓我腦中浮現修女圖像。所以忍不住在訪談中問她,覺不覺得自己在做修女會做的事?她笑著回應:「可能吧!」原來過去她有被召叫的經驗(意旨受感動,有想當神職人員的念頭),但因為在修女團體中,比較看不到她想要的夥伴關係,加上認識了她的先生,覺得那個人將會是助人工作這條路上很好的夥伴,所以就毅然決然地選擇了婚姻生活。「我們的婚姻生活,也建基在,我們都想讓我們服務的高關懷青少年,去認識信仰、去認識生命真正的意義」,她認為神職人員將會越來越少,未來是憑信徒的時代,所以宣講福音、傳播愛,已不再是修女們的責任,是所有信徒應共同承擔的責任。

身為天主教徒(但比較游離的那種)的我,必需坦承,在訪談中,難免會有點偏重信仰層面的探問,但也不得不說,4000之所以會長成我們所認識的這個樣子,不就是信仰在她身上產生影響的一個結果嗎?言行,要活出基督的樣子,4000做到了!讓我不禁對她肅然起敬了起來。(6,573)

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